Qu’est-ce que la D. R. H. à la carte® ?
C’est la professionnalisation et l’externalisation de la fonction DRH, pour toutes les entreprises, quel que soit leur statut. Un expert dédié à l’entreprise, propose un contrat avec un coût avantageux et un fonctionnement d’une grande souplesse.
Constat :
Une entreprise doit avoir des fonds propres suffisants, des produits innovants, une technicité irréprochable, des moyens, une excellente gestion, une bonne image, une bonne commercialisation…
Mais sa Première Richesse, c’est l’Humain ! Mais cela : personne n’y pense !
Cette première richesse doit être motivée, managée avec professionnalisme, avec équité, honnêteté, éthique… moyennant quoi, ses salariés auront envie d’aller travailler dès leur réveil. En s’épanouissant dans leur poste : ils deviennent rentables.
Un cas concret en exemple :
1 - Le contexte :
L’entreprise D. qui utilise les services de DRH à la carte®, nous fait part d’un problème avec un de ses fournisseurs, l’entreprise M.
M. est un des rares fabricants capables de lui confectionner les pièces dont il a besoin :
- « les pièces sont bien usinées, conformes mais lorsque ce fabricant a un retard de 15 jours sur la date de livraison, nous en arrivons à considérer qu’il est en avance. Cela ne peut plus durer ! ».
Cette phrase dite sous forme de boutade, est la conclusion d’une exaspération. L’entreprise D. est prête à rechercher un autre fournisseur capable de le satisfaire à qualité égale, avec le respect des délais.
Ce serait d’autant plus dommage, que leurs entreprises sont voisines, et que les coûts de transport sont réduits.
L’entreprise D. parle de la DRH à la carte®, à son fournisseur, mettant en cause la gestion de ses Ressources Humaines.
Sous la pression de son client, M. décide de souscrire une mission de DRH à la carte®.
L’entreprise M. est devenue une belle PME, de 62 salariés qui fabriquent des pièces métalliques, et les assemble pour faire des caisses. L’entreprise se trouve dans une petite ville, et les conditions de travail pourraient être très agréables. Elle a débuté sous forme artisanale, 10 ans auparavant.
Les salariés sont démotivés en grande majorité. Il y a d’énormes retards de livraison, et une quantité astronomique de non qualités. Les salariés passent également beaucoup de temps, à se critiquer les uns les autres et à critiquer leur dirigeant.
2 - La mission :
Nous décidons avec le PDG, de faire un audit avec : état des lieux, un plan d’actions avec un suivi à moyen voire à long terme.
Cette mission sera de l’épauler solidement dans sa tâche de dirigeant et d’impulser dans l’entreprise, une dynamique vertueuse.
Évidemment, nous visitons l’usine, les bureaux, les ateliers de production, tout en observant le cadre dans lequel évolue le personnel et ses comportements.
Toujours en accord avec le dirigeant, nous décidons de recevoir 30 mn tous les membres de l’entreprise au complet, y compris tous les membres de la direction. Ceci, afin que chacun puisse verbaliser ses satisfactions et ses insatisfactions.
Ensuite, nous soumettrons un rapport global. En effet, nous nous sommes engagés auprès des salariés à garder le secret sur leurs « informations ». Seule façon, de savoir exactement ce qui se passe.
Les entretiens sont révélateurs du malaise et répondent à beaucoup de questions posées et sous-jacentes.
3 – les résultats de l’audit
p Environ 65 % des salariés tentent de trouver un autre poste ailleurs. Ils le font pendants leurs heures de travail.
p Certaines malfaçons sont voulues, afin de compléter un salaire très proche du smic même après une ancienneté notable. Elles sont également destinées à nuire au « patron ».
p Beaucoup de mal être exprimés :
o pas d’écoute,
o remontrances en public,
o promesses non tenues,
o pas d’empathie,
o la pointeuse enregistre l’arrivée mais pas les départs. Or le dirigeants remarque le retard à l’arrivée et pas les heures supplémentaires, qu’il ne règle pas.
o Pas de perspective d’évolution des postes
o Open-space bruyant et peu favorable à la concentration
p Le dirigeant donne des ordres, sans s’assurer que son salarié sait faire et qu’il a bien compris la demande,
p Beaucoup de commandes de matières premières et le produit fini n’est pas proportionnel,
p Laxisme dans le règlement intérieur : 2 salariés alcooliques et qui fument près des solvants…
p L’épouse du patron, est dans l’open-space avec les autres salariés, mais pas avec les mêmes contraintes. De plus, elle passe pas mal de temps au téléphone à raconter sa vie personnelle, critique son mari…
p Un ouvrier a mal au dos et souffre sur son poste de travail. Rien n’a été fait malgré la demande du médecin du travail.
p Le père du PDG, ancien patron de l’entreprise à son stade artisanal, a vendu son entreprise à son fils, suite à son dépôt de bilan. Cet homme, passe de temps à autres dans les ateliers, et n’hésite pas à dénigrer son fils.
p Certains salariés auraient voulu faire des formations, afin de mieux se conforter dans leur poste, mais ils ne les ont pas obtenues : d’où une certaine démotivation supplémentaire.
p Par contre, d’autres, qui ne voulaient pas de formation ont été contraints d’en suivre.
p Règlement intérieur obsolète
p Consignes de sécurité non respectées,
p Durant l’audit, nous avons rencontré des personnes en réelle détresse morale et professionnelle, des personnes frustrées de ne pouvoir offrir toutes leurs compétences à leur entreprise, des personnes en colère, les personnes qui ont même pleuré tant elles avaient besoin d’être écoutées.
p Nous avons également trouvé beaucoup de compétences inutilisées ou mal utilisées.
p Également des personnes au seuil de leur incompétence, parce qu’employés à contre-emploi ou sur les épaules desquelles, on avait déposé des tâches dont elles se sentaient incapables, et ceci, sans formation.
p Etc.
Comment être rentables et motivés dans ces conditions ? Comment le dirigeant peut-il trouver avoir une légitimité ?
Le rapport d’audit est à la mesure du mal être entendu.
4 - Les préconisations et actions :
p Il serait souhaitable de licencier son épouse… mais, c’est compliqué. Il est d’accord, mais comment faire sans divorcer ? Il est le seul à savoir comment s’y prendre.
p Autre solution, mettre son épouse comme hôtesse d’accueil, et non avec les salariés de l’open-space. Elle s’habille sexy, ce qui n’est pas pour déplaire à certains, elle pourrait être le sourire avenant pour accueillir les clients et fournisseurs.
p Cloisonner l’open-space en bureaux de façons à ce que les métiers qui se côtoient, puissent trouver la concentration nécessaire à leur efficience,
p Mettre en place certaines solutions simples pour soulager les postes de travail de l’atelier.
p Traiter l’alcoolisme,
p Remettre aux normes le règlement intérieur,
p Dégager les issus encombrées par des palettes,
p Organiser un vin d’honneur pour expliquer les résultats et les décisions prises,
p Communiquer les principales décisions à tout le personnel : réunions, notes de services…
p Les remontrances devront être faites à huis clos.
p Les demandes de tâches, devront être expliquées, explicitées en s’assurant que le salarié a les compétences pour réaliser certaines tâches (formations éventuelles),
p Utiliser de manière plus pragmatique les fonds de formations de l’entreprise.
p Remettre la machine à café, avec une règle à respecter (supprimée, pour cause de pauses trop longues),
p Ne pas autoriser les visites du père dans l’entreprise et ne le voir que dans les lieux familiaux,
p Surveiller les ateliers et mieux tenir l’état des stocks afin d’éviter les dérapages et surconsommation de matières premières,
p Prendre des dispositions afin qu’une camionnette qui charge toutes les « non-qualités », ne puisse plus partir impunément….
p Pour mettre en place plus efficacement notre mission :
o Un bureau dédié, afin que le service de DRH à la carte®, puisse fonctionner dans le calme et dans la confidentialité, notamment lorsqu’un salarié aura besoin de s’exprimer.
o Coaching régulier du PDG qui peut nous appeler également, dès qu’il a besoin d’être épaulé entre deux séances,
o Participation à certaines réunions, afin de les rendre plus appropriées,
o Embauche d’un « jeune » (H ou F) en contrat d’alternance en ressources humaines. Nous assurerons sa formation sur le terrain et à l’entreprise, dans l’objectif d’une embauche en CDI.
p Nous gérons les départs, l’écoute, les plans de formations, les recrutements, les entretiens d’évaluations en partenariat avec le PDG.
p Nous avons réalisé ensemble un livret d’accueil pour les nouveaux arrivants, avec une méthodologie d’intégration et de responsabilisation de chacun,
p En partenariat avec le responsable de l’entreprise M. nous avons élaboré un projet d’entreprise et nous l’avons communiqué au cours d’une réunion conviviale, avec lunch. Ce fut une première pour l’entreprise.
5 – quelques mois plus tard
Au début de notre mission nous étions dans l’entreprise 2 journées par semaine, puis une journée au fur et à mesure que la mission prenait ses marques. Aujourd’hui, nous sommes dans l’entreprise une fois par mois, sauf en cas de besoin. Beaucoup de questions sont traités par courriel, par téléphone et par courrier.
Nous avons établi un contrat, dans lequel nous avons estimé un nombre de journées par an, estimé les coûts de journées supplémentaires, le tout pour un forfait avantageux. De plus, nous ne pesons pas sur la masse salariale de l’entreprise, avantage non négligeable,
Exemple d’un cas typique :
Robert, chef de production souvent irascible et connu pour ses colères, est autodidacte. Il a commencé dans cette entreprise « au bas de l’échelle » et il donne un travail satisfaisant, hormis côté management.
Le PDG nous dit :
- « cela fait 3 fois que je demande à Robert de me faire des plannings sur Excel, il ne le fait pas et je ne sais même pas s’il a compris » !
Notre réaction :
- « voulez-vous dire que vous avez demandé à Robert de faire un tableau Excel, sans formation, sans avoir jamais touché à ce logiciel et que vous êtes reparti sans vous être assuré qu’il avait compris votre demande et qu’il avait les compétences pour la satisfaire ? »…
Ce que le PDG aurait dû faire :
Demander à Robert la tâche en reformulant et en lui donnant la possibilité d’exprimer son incompréhension et son incompétence vis-à-vis d’Excel.
Lui proposer une formation d’1 jour ou 2 sur ce logiciel… cela aurait été moins frustrant pour Robert et plus efficace pour l’entreprise.
Pour tout cela, il aurait dû ECOUTER, son salarié.
Michèle DANGUY ©
D. R. H. à la carte®… Comment ça marche ? - Le blog de Wiktik
