Cas concret et réel d’une mission de D. R. H. à la carte®

Cas concret et réel d’une mission de D. R. H. à la carte®

Les dirigeants de PME ou de TPE, ont des compétences propres. Elles sont souvent d’ordre technique, gestionnaire, comptable, financière mais rarement communication et ressources humaines.
Or, quelle est la première ressource de l’entreprise ? L’Homme.
Une entreprise avec des fonds propres suffisants, des produits innovants, une technicité irréprochable, des moyens, une excellente gestion… Est beaucoup plus efficace et efficiente si les hommes sont motivés et se sentent bien dans leur poste et dans leur entreprise.
Il n’est pas question pour autant, d’embaucher un DRH, pour lequel il est rarement nécessaire de créer un poste à temps plein ou même à mi-temps. 
Et pourtant, il est indispensable, d’avoir un service ressources humaines compétent et professionnel, pour une optimisation maximum des ressources de l’entreprise.
Alors qu’elle est la solution ?
Citons l’exemple, de l’entreprise Dupont, le cas est réel, nous avons juste modifié le nom.

Nous sommes chez un de nos clients, pour qui nous sommes DRH à la carte®. Il nous fait part d’un problème avec un de ses fournisseurs.
Celui-ci est client de l’entreprise Dupont, un des rares fabricants capables de lui confectionner les pièces dont il a besoin. 
Il nous dit : « les pièces sont bien usinées, mais lorsqu’il est en retard de quinze jours sur la livraison, on en arrive à considérer qu’il est en avance ». 
Cette phrase dite sous forme de boutade, est la conclusion d’une exaspération. Il recherche un autre fournisseur capable de le satisfaire à qualité égale, avec le respect des délais.
C’est d’autant plus dommage, que leurs entreprises sont voisines, et que les coûts de transport sont réduits.
Il parle de nous à son fournisseur, qui visiblement n’a pas très envie, de remettre en cause son management. Cependant, sous la pression de son client, il décide de nous sous-traiter la direction de ses ressources humaines en partenariat.
Dupont est une PME, 62 salariés qui fabrique des pièces métalliques, et les assemble pour faire des caisses. L’entreprise se trouve dans une petite ville, et les conditions de travail pourraient être très agréables.
Le PDG nous confit que les salariés sont démotivés en grande majorité. Il a d’énormes retards de livraison, et une quantité astronomique de non qualités. Les salariés passent également beaucoup de temps, à se critiquer les uns les autres et à critiquer leur entreprise.
Nous décidons avec le PDG, de faire un état des lieux, puis un plan d’actions afin de tenter de faire bouger les choses dans un sens plus positif.
Nous lui précisons, que notre mission est de l’épauler solidement dans sa tâche de dirigeant. C’est également de l’aider à trouver une réponse à ses questions, par nos compétences et par notre information sans cesse actualisée. 
Nous visitons l’usine, les bureaux et les ateliers de production, tout en observant le personnel et ses comportements. 
La consultante en DRH
-- « nous allons recevoir vos salariés un par un, faire verbaliser les satisfactions et les insatisfactions. Puis nous établirons un constat d’audit. Document à partir duquel nous pourrons bâtir un plan d’actions… ».
Le PDG
-- « puisque nous y sommes, pourriez-vous voir tout le monde y compris les ouvriers ? »
Notre équipe :
 - « c’est effectivement souhaitable, d’autant plus que le service de production est souvent pourvoyeur de solutions pratiques et concrètes.
Nous souhaiterions également faire avec vous le même entretien »
Après une seconde de réticence, rendez-vous est pris.
Nous choisissons d’expliquer nous-mêmes aux salariés, le travail que nous allons faire. Ceci afin d’établir une réelle communication et de nous assurer qu’ils ont bien compris la démarche.
Nous avons audité les 62 personnes, et nous apprenons beaucoup de choses sur l’entreprise. 
En effet, le personnel ne se sent pas bien dans l’entreprise, une grande majorité cherche un l’emploi ailleurs. Le PDG de s’en inquiète pas, dans ce département, il leur sera difficile de trouver un emploi pas trop loin de chez eux. Il table là-dessus pour ne pas voir son personnel partir.
Nous apprenons que son épouse travaille dans la même entreprise, qu’elle critique son mari devant les employés et que leurs conflits conjugaux se mêlent à la profession.
Nous apprenons que l’assistante de direction, pilier de l’entreprise après le PDG, a eu une histoire avec son patron.
Nous apprenons également, que le père du PDG, ancien patron de l’entreprise, a déposé le bilan, et que son fils a racheté l’entreprise. Le père passe de temps à autres dans les ateliers, et n’hésite pas à dénigrer son fils.
Le fils, c’est-à-dire notre PDG, n’arrive pas à communiquer avec ses employés, en leur disant les choses simplement. Reproche fréquent : « il nous ment et il ne tient pas ses promesses. Lorsqu’il a quelque chose à nous reprocher, il le fait en criant devant tout le monde.  Jamais de reconnaissance pour le travail, même lorsqu’on nous demande un effort supplémentaire pour une commande. Nous ne sommes jamais associés au succès…»
Il est donc urgent de rétablir la communication, le respect de chacun par la communication. De remettre chacun à la bonne place.
Le PDG est un bon gestionnaire, il fait pas mal de formations au management mais pas à la communication. Tout le monde peut apprendre le management, mais tout le monde n’en a pas le don.
Face à ces conditions difficiles, nous commençons par créer un service DRH, dans un bureau au calme. 
Une note de service informe chacun, qu’un bureau dédié est ouvert, les salariés peuvent venir, l’assistante que nous formons sera là chaque jour et nous tous les mardis. Nous donnons également nos coordonnées pour nous joindre en cas de besoin.
Durant l’audit, nous avons rencontré des personnes en réelle détresse morale et professionnelle, des personnes frustrées de ne pouvoir offrir toutes leurs compétences à leur entreprise, des personnes en colère, les personnes qui ont même pleuré tant elles avaient besoin d’être écoutées. Nous avons recensé 73 % des salariés en recherche active d’emploi ailleurs.
Nous avons également trouvé des compétences et beaucoup de compétences inutilisées ou mal utilisées. 
Egalement des personnes au seuil de leur incompétence, parce qu’employés à contre-emploi ou sur les épaules desquelles, on avait déposé des tâches dont elles se sentaient incapables, et ceci, sans formation. 
Exemple : Robert, chef de production irascible et connu pour ses colères, est autodidacte. Il a commencé dans cette entreprise « au bas de l’échelle » et il donne un travail satisfaisant, hormis côté management.
Le PDG nous dit :
- «  cela fait 3 fois que je demande à Robert de me faire des plannings sur Excel, il ne le fait pas et je ne sais même pas s’il a compris » !
Notre réaction :
- « voulez-vous dire que vous avez demandé à Robert de faire un tableau Excel, sans formation, sans avoir jamais touché à ce logiciel et que vous êtes reparti sans vous être assuré qu’il avait entendu votre demande et qu’il avait les compétences pour la satisfaire ? »…
Eh oui, Robert, aurait reçu une formation d’1 jour ou 2 sur ce logiciel et le PDG aurait formulé sa demande, en s’assurant que Robert l’avait comprise… Aurait été moins frustrant pour Robert.
Nous avions donc, un début de piste pour son irascibilité. L’Homme est également frustré  tant sous-utilisé que sur-utilisé dans ses compétences.
Nous avons également rencontré des personnes qui ont fait des formations, dont elles ne se serviront jamais, parce qu’elles n’ont pas compris grand-chose : pas le goût, pas l’aptitude, pas la motivation…
D’autres personnes qui auraient voulu des formations, afin de mieux se conforter dans leur poste, ne les ont obtenues : parfois démotivation. 
Nous avons rencontré également, des personnes qui ont obtenu une promotion, avec des tâches qu’elles n’avaient jamais effectuées et sans formation.
Notre action après cet état des lieux :
  Coaching régulier du PDG qui nous appelle dès qu’il a besoin d’être épaulé entre deux séances
  Participation aux réunions
  Embauche d’une jeune fille en contrats d’alternance en ressources humaines. Nous la formons sur le terrain et à l’entreprise, dans l’objectif d’une embauche en CDI et d’une adjointe sur place. Collaboration très efficace, nous travaillons en partenariat aujourd’hui.
  Nous gérons les départs, l’écoute, les plans de formations, les recrutements, les entretiens d’évaluations en partenariat avec le PDG.
  Les normes de sécurité n’étaient pas toujours respectées, nous avons fait des réunions afin qu’elles le soient
  Nous avons, en partenariat avec les responsables, mis à jour et réadapté le règlement intérieur, refait les plans de sécurité etc…     
  Nous avons réalisé ensemble un livret d’accueil pour les nouveaux arrivants, avec une méthodologie d’intégration et de responsabilisation de chacun
  Elaboré un projet d’entreprise communiqué au cours d’une réunion conviviale, avec lunch, ce qui n’avait jamais été fait depuis 10 ans d’existence de l’entreprise
  Au début de notre mission nous étions dans l’entreprise 2 journées par semaine, puis une journée au fur et à mesure que la mission prenait ses marques. Aujourd’hui, nous sommes dans l’entreprise une fois par mois, sauf en cas de besoin. Beaucoup de questions sont traités par courriel, par téléphone et par courrier.
  Nous avons établi un contrat, dans lequel nous avons estimé un nombre de journées par an, estimé les coûts de journées supplémentaires, le tout pour un forfait avantageux. De plus, nous ne pesons pas sur la masse salariale de l’entreprise, avantage non négligeable.
Vécu et écrit par Michèle DANGUY(copyright)